¿Qué es la gestión financiera y para qué sirve?

Toda empresa hace gestión financiera. Las que tienen un director financiero y un equipo detrás, y también el autónomo que mira el saldo del banco un martes por la mañana y calcula si aguanta hasta el día 20 sin pedir el descubierto. Cambia la sofisticación. La función es la misma.

Lo que pasa es que el término se usa mucho y se define poco. Se confunde con la contabilidad, con la tesorería, a veces con el programa que emite las facturas. Y por el camino se pierde lo que realmente está en juego: decidir, con información incompleta y recursos limitados, en qué se invierte el dinero de la empresa, de dónde sale ese dinero y qué se hace con el que sobra.

Vamos a ordenarlo. Qué es la gestión financiera exactamente, qué objetivos persigue y por qué esos objetivos chocan entre sí, cuáles son las tres decisiones que la resumen, qué modelos existen para llevarla a la práctica y con qué indicadores se mide.

¿En qué consiste la gestión financiera de una empresa?

La gestión financiera es la función que planifica, obtiene, asigna y controla los recursos económicos de una organización para que pueda cumplir sus objetivos.

Cuatro verbos, y merece la pena separarlos, porque cada uno responde a una pregunta distinta.

• Planificar responde a cuánto dinero va a necesitar la empresa y en qué momento. Es la parte que trabaja con el futuro y, por tanto, con estimaciones.

• Obtener responde a de dónde sale ese dinero. Beneficios retenidos, aportaciones de los socios, deuda bancaria, financiación pública, crédito de proveedores, entrada de nuevos inversores. Cada fuente tiene un coste y unas condiciones.

• Asignar responde a en qué se emplea. Aquí es donde compiten alternativas por el mismo euro: maquinaria o contratación, un almacén o una campaña comercial, amortizar deuda o mantener caja.

• Controlar responde a qué ha ocurrido de verdad frente a lo previsto, y qué se corrige a partir de ahí. Sin esta cuarta pieza, las tres anteriores se convierten en un ejercicio de buenas intenciones.

Quién ejerce la función depende del tamaño. En una empresa grande tiene organigrama propio, con una dirección financiera, un área de control de gestión y un equipo de tesorería. En una pyme suele concentrarse en una persona que además lleva administración, y con frecuencia se apoya en una asesoría externa. En una micropyme o en un autónomo la ejerce el titular del negocio, normalmente sin llamarla así y sin dedicarle un rato específico de la semana.

Conviene también separarla de la contabilidad, porque comparten los números y miran en direcciones opuestas. La contabilidad registra y ordena lo que ya ha ocurrido, siguiendo un marco normativo de obligado cumplimiento, el Plan General de Contabilidad, y desemboca en unas cuentas anuales con formato tasado. La gestión financiera toma ese material y lo usa para decidir lo que va a ocurrir. Una es una obligación legal con reglas fijas. La otra es una práctica de dirección sin formato obligatorio, que cada empresa organiza como puede o como sabe.

La tesorería, por su parte, es una pieza dentro de la gestión financiera, la que se ocupa del efectivo y de que las entradas y salidas cuadren en el tiempo. Importante, y parcial.

Con esto se entiende mejor la afirmación del principio. Toda empresa hace gestión financiera desde el momento en que cobra, paga e invierte. La diferencia entre unas y otras está en si la hacen de forma deliberada o por reacción.

¿Cuáles son los objetivos de la gestión financiera?

Los manuales suelen listar cinco o seis. Merece la pena verlos por separado antes de contar lo que pasa cuando se juntan.

Liquidez. Poder atender cada pago en su fecha de vencimiento. Nóminas, proveedores, impuestos, cuotas de préstamo. Es el objetivo más inmediato y el único cuyo incumplimiento tiene consecuencias el mismo día.

Solvencia. Poder responder de las obligaciones a largo plazo con el patrimonio de la empresa. Una compañía puede tener liquidez apretada y ser solvente, y también lo contrario.

Rentabilidad. Que los recursos empleados generen un retorno. Sin ella no hay reinversión, no hay capacidad de aguantar un mal ejercicio y, a medio plazo, no hay proyecto.

Una estructura de capital sostenible. La proporción entre deuda y fondos propios con la que la empresa financia su actividad, y el calendario de vencimientos que esa proporción implica.

Control del riesgo financiero. Exposición a tipos de interés, a divisa si se compra o se vende fuera de la zona euro, a impago de clientes y a la concentración en pocos clientes o en un solo banco. Es el mismo problema de fondo que la concentración de una cartera de inversión, solo que con otros nombres.

Crecimiento sostenible. Crecer al ritmo que la financiación disponible permite sostener.

Hasta aquí, la lista que encontrarás en cualquier sitio. Ahora la parte que casi nunca se desarrolla.

Estos objetivos compiten entre sí. No forman una escalera donde avanzas de peldaño en peldaño. Forman un sistema de tensiones donde mejorar en uno empeora en otro, y la gestión financiera consiste precisamente en decidir dónde ponerse en cada tensión.

Las cuatro tensiones principales:

Liquidez contra rentabilidad. El dinero parado en cuenta está disponible y no produce. El dinero invertido produce y deja de estar disponible. Cada euro de colchón de tesorería es un euro que no está trabajando, y cada euro puesto a trabajar es un euro que no está para el imprevisto del jueves.

Rentabilidad contra riesgo. La deuda amplifica el resultado de los fondos propios cuando el negocio va bien. Amplifica también las pérdidas cuando va mal, y añade un calendario de pagos que no espera a que mejore la facturación.

Crecimiento contra liquidez. Esta es la más contraintuitiva y la que más empresas se lleva por delante. Crecer consume caja antes de generarla: hay que comprar existencias, contratar y financiar a los clientes que pagan a sesenta días, y todo eso ocurre meses antes de cobrar. Una empresa rentable y en expansión puede quedarse sin efectivo y cerrar. Es lo que se conoce como morir de éxito, y no es una figura retórica.

Reparto contra reinversión. El beneficio que sale hacia los socios no financia el crecimiento. El que se queda dentro sí, a cambio de que quien puso el capital no vea retorno todavía.

Queda una pregunta de fondo: ¿cuál manda cuando hay que elegir? La teoría financiera clásica responde que el objetivo superior es maximizar el valor de la empresa, y esa es la respuesta que dan las escuelas de negocio. En la práctica de la pyme española, el objetivo que ordena las decisiones del día a día suele ser la continuidad, entendida como no quedarse nunca sin capacidad de pago. Ambas respuestas son defendibles y llevan a decisiones distintas ante el mismo dilema, y esa es exactamente la razón por la que la gestión financiera es una función de dirección y no un procedimiento administrativo.

Principales decisiones de la gestión financiera

Toda la gestión financiera cabe en tres preguntas. Es el esquema con el que se enseñan las finanzas corporativas desde hace décadas, y sigue en pie porque ordena bien lo que de otro modo parece una lista inconexa de tareas.

¿En qué debe invertir la empresa?

La decisión de inversión determina qué activos tiene la empresa y, con ellos, en qué negocio está realmente. Comprar maquinaria, abrir una delegación, desarrollar un producto, adquirir una compañía, o algo menos vistoso pero igual de real: mantener existencias en el almacén y conceder plazo de pago a los clientes. Eso también es invertir, aunque no aparezca en ningún comité.

La pregunta técnica es si la inversión genera más valor del que cuesta el dinero empleado en ella. De ahí salen las herramientas clásicas de evaluación de proyectos, el valor actual neto y la tasa interna de retorno, que traen los flujos futuros esperados al presente para poder compararlos con el desembolso de hoy.

¿Cómo se financia una empresa?

La decisión de financiación determina de dónde salen los recursos y en qué proporción. Fondos propios, con el capital de los socios y los beneficios retenidos, o fondos ajenos, con deuda bancaria, emisiones, financiación pública o el crédito que conceden los proveedores al aceptar cobrar a plazo.

Cada opción tiene un precio. La deuda tiene un coste explícito, el tipo de interés, y una ventaja fiscal, porque los intereses son gasto deducible en el impuesto sobre sociedades, aunque la ley limita esa deducción al 30% del beneficio operativo del ejercicio, con un mínimo de un millón de euros anuales que deja el asunto fuera del alcance de la mayoría de las pymes. También tiene un calendario rígido. Los fondos propios no obligan a pagar nada en una fecha concreta, y a cambio los socios esperan un retorno mayor precisamente porque cobran los últimos si algo va mal. La proporción entre unos y otros es la estructura de capital que veíamos en el apartado anterior.

¿Qué hacer con los beneficios de la empresa?

La decisión de dividendo determina qué parte del beneficio sale hacia los socios y qué parte se queda dentro de la empresa. En las cotizadas es una decisión pública, con política declarada y consecuencias en la cotización. En una pyme familiar suele ser una conversación privada entre socios que muchas veces ni siquiera se formaliza, aunque tiene el mismo efecto: el beneficio que se reparte deja de financiar el crecimiento.

Las tres están enganchadas. Es lo que hace que el esquema sea útil y no solo ordenado.

Una decisión de inversión ambiciosa obliga a una decisión de financiación, porque el dinero tiene que salir de algún sitio. Si la financiación elegida es deuda, aparece un calendario de pagos que condiciona la decisión de dividendo durante los años siguientes. Y si se decide repartir igualmente, la empresa tendrá que pedir más deuda o renunciar a la inversión. Se puede empezar por cualquiera de las tres preguntas, y las otras dos quedan condicionadas.

Aquí encaja la última pieza de la sección anterior. Cuando decíamos que los objetivos compiten entre sí, hablábamos en abstracto. Estas tres decisiones son el lugar concreto donde esa competencia se resuelve, una por una y con nombres y apellidos: este proyecto, este préstamo, este reparto.

Tipos de gestión financiera: operativa y estratégica

La misma función cambia de forma según el plazo con el que trabaja. De ahí la división habitual en gestión financiera operativa y gestión financiera estratégica.

Gestión financiera operativa

Es la del corto plazo, y su unidad de medida son los días. Se ocupa de que la empresa pueda pagar lo que tiene que pagar cuando toca.

Su territorio es el circulante: el efectivo en cuenta, las existencias en el almacén, lo que deben los clientes y lo que se debe a los proveedores. Y sus tareas son reconocibles para cualquiera que haya llevado una empresa pequeña. Previsión de tesorería a semanas o meses vista. Seguimiento de cobros y reclamación de los que se retrasan. Negociación de plazos con proveedores. Control de costes corrientes. Gestión de las líneas de crédito y del descuento comercial.

El concepto que resume todo esto es el fondo de maniobra, la diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente. Dicho en llano: qué queda si la empresa cobrase todo lo que le deben a corto y pagase todo lo que debe a corto. Y su versión dinámica es el periodo medio de maduración financiero, también llamado ciclo de caja: los días que transcurren desde que se paga a un proveedor hasta que se cobra del cliente. Existe además el periodo medio de maduración económico, que mide un tramo más largo, desde que la mercancía entra en el almacén hasta que el cliente paga, sin descontar el plazo que conceden los proveedores. Cuantos más días hay en medio, más dinero necesita la empresa inmovilizada solo para funcionar, sin haber crecido ni un euro.

Gestión financiera estratégica

Es la del largo plazo, y su unidad de medida son los años. Se ocupa de dónde estará la empresa y con qué recursos.

Su territorio son las decisiones estructurales: qué inversiones acomete, con qué estructura de capital, con qué política de reparto, y qué riesgos asume de forma consciente. Aquí caben la evaluación de proyectos, la planificación financiera a varios ejercicios, las operaciones corporativas y la relación estable con bancos e inversores.

Diferencias entre gestión financiera operativa y estratégica

Porque cada horizonte tiene su forma de fallar, y las dos formas de fallar son distintas.

Una empresa con buena gestión estratégica y mala gestión operativa toma decisiones acertadas sobre su futuro y se atasca en el presente. El proyecto tiene sentido, el mercado responde, y aun así llega un mes en que no cuadra la nómina porque tres clientes se han retrasado a la vez.

Una empresa con buena gestión operativa y mala gestión estratégica va como un reloj y no va a ninguna parte. Cobra puntual, paga puntual, controla cada gasto, y mientras tanto no invierte, no se renueva y ve cómo el negocio se estrecha ejercicio tras ejercicio sin que ningún indicador de corto plazo dé la señal de alarma.

El fallo operativo se nota enseguida y es ruidoso. El estratégico tarda años en manifestarse y es silencioso. Por eso las empresas pequeñas tienden a dedicar todo su tiempo financiero al primer horizonte: no porque el segundo importe menos, sino porque el primero grita.

Tipos de modelos de gestión financiera

Aquí conviene aclarar el término antes de entrar, porque se usa para dos cosas distintas. A veces «modelo financiero» designa una hoja de cálculo que proyecta las cuentas de una empresa para valorarla o para presentarla a un inversor. Y a veces designa el método con el que una organización planifica y controla sus recursos de forma recurrente. Lo que sigue va de lo segundo.

Presupuesto tradicional

Se parte de las cifras del ejercicio anterior y se ajustan al alza o a la baja por partida. Es el modelo más extendido porque es rápido de elaborar, fácil de explicar y se entiende sin formación financiera. Su límite es estructural: al tomar el año pasado como punto de partida, arrastra hacia el futuro todo lo que ya se venía haciendo, incluido lo que dejó de tener sentido hace tres ejercicios.

Presupuesto base cero

Cada partida arranca en cero y hay que justificarla desde su utilidad actual, sin apoyarse en lo presupuestado antes. Obliga a revisar el gasto línea a línea y saca a la luz costes heredados que nadie cuestionaba. A cambio consume mucho tiempo de las personas que dirigen cada área, por lo que suele aplicarse de forma puntual o rotando por departamentos, más que como método anual permanente.

Previsión continua o rolling forecast

En inglés, rolling forecast. En lugar de un presupuesto fijo de enero a diciembre, se mantiene una previsión que siempre mira los doce meses siguientes y se actualiza cada mes o cada trimestre, añadiendo un periodo por el final según se consume el primero. Encaja donde el entorno se mueve rápido y un presupuesto cerrado en noviembre queda obsoleto en marzo. Su coste es que exige un ritmo de revisión constante y un dato razonablemente limpio.

Modelo de flujo de caja

Proyecta entradas y salidas de efectivo por fechas, con independencia de cuándo se emiten las facturas. Es el modelo que responde a la pregunta de si habrá dinero en la cuenta el día 20, y por eso es el primero que implanta cualquier empresa que haya pasado un apuro de tesorería. Trabaja con caja, no con resultado, y esa es exactamente su utilidad: una empresa con beneficios puede quedarse sin efectivo, como veíamos en la tensión entre crecimiento y liquidez.

Análisis de escenarios y sensibilidad

En lugar de una única proyección, se construyen varias. Un escenario base, uno pesimista y uno optimista, y se mide qué le pasa al resultado y a la caja si se mueve una variable clave: el volumen de ventas, el precio de una materia prima, el tipo de interés de la deuda, el plazo medio de cobro. Convierte una cifra única, que siempre es falsa, en un rango con sus dependencias explicitadas.

Cuadro de mando financiero

El modelo de control. Un conjunto reducido de indicadores que se revisan con periodicidad fija y que traducen la situación financiera a media docena de números observables. No planifica nada por sí mismo. Cierra el circuito de los cuatro verbos del principio, comparando lo que se planificó con lo que efectivamente ocurrió.

Estos modelos se apilan, no se eligen. Es el matiz que se pierde en casi todos los artículos que enumeran esta lista como si fuera un menú. Una empresa con un presupuesto anual normalmente tiene también una previsión de tesorería, porque responden a preguntas distintas. Y un cuadro de mando sin ningún modelo de planificación detrás mide desviaciones contra nada.

Lo que sí varía con el tamaño y la madurez es cuántas capas hay montadas y con qué formalidad. En una empresa pequeña puede haber solo dos, la previsión de caja y un presupuesto sencillo, y funcionar. Añadir capas por encima de la capacidad de mantenerlas produce documentos que nadie actualiza, que es una forma cara de no tener modelo.

Indicadores para medir la gestión financiera de una empresa

Los indicadores financieros son la forma de convertir la contabilidad en algo comparable. Un balance dice cuánto hay. Un ratio dice cuánto hay en relación con otra cosa, que es lo que permite comparar la empresa consigo misma a lo largo del tiempo o con otras de su sector.

Los cuatro grupos habituales:

Liquidez. Miden la capacidad de atender los pagos a corto plazo. El ratio de liquidez general relaciona el activo corriente con el pasivo corriente. La prueba ácida hace lo mismo dejando fuera las existencias, con la lógica de que el almacén no siempre se convierte en dinero cuando hace falta. Y el ratio de disponibilidad, que algunos manuales llaman de tesorería, se queda solo con el efectivo y equivalentes.

Endeudamiento. Miden de dónde vienen los recursos y qué peso tiene la deuda. El ratio de endeudamiento relaciona el pasivo total con el patrimonio neto o con el activo total, según la versión que se use. La cobertura de intereses compara el resultado de explotación con la carga financiera, y responde a cuántas veces cubre el negocio los intereses que paga.

Rentabilidad. Miden qué retorno producen los recursos empleados. La rentabilidad económica, o ROA, relaciona el resultado antes de intereses e impuestos con el activo total y describe el rendimiento del negocio con independencia de cómo esté financiado. La rentabilidad financiera, o ROE, relaciona el resultado con los fondos propios y describe el rendimiento para quien puso el capital. Y los márgenes, bruto y neto, dicen qué parte de cada euro facturado queda después de los costes correspondientes.

Actividad. Miden el ritmo al que la empresa convierte sus recursos en dinero. Periodo medio de cobro, periodo medio de pago, rotación de existencias y rotación del activo.

Hay una relación entre dos de ellos que conviene entender, porque explica media docena de decisiones empresariales. La rentabilidad financiera puede subir por dos vías distintas: porque el negocio mejore, lo que aparece en el ROA, o porque haya más deuda y menos fondos propios en el denominador. Es el llamado efecto apalancamiento, y funciona mientras el negocio rinda por encima del coste de la deuda. Si el rendimiento cae por debajo, el mismo mecanismo opera en sentido contrario y amplifica las pérdidas. Dos empresas con idéntica rentabilidad financiera pueden estar en situaciones muy distintas según de dónde venga esa cifra.

Y tres advertencias sobre el uso de todo esto.

Los ratios no tienen valores universales. Lo que en una empresa indica tensión, en otra es normal. Un supermercado cobra al contado y paga a sus proveedores a plazo, así que trabaja de forma habitual con un fondo de maniobra negativo que en una empresa industrial sería una señal de alarma. Los valores de referencia solo significan algo dentro de un sector y un modelo de negocio.

Un ratio aislado no dice nada. Lo que informa es la serie, cómo evoluciona el indicador a lo largo de varios ejercicios, y la comparación con empresas equivalentes. Una foto fija admite demasiadas lecturas.

Miden lo que ya ha pasado. Se calculan sobre cuentas cerradas, con el retraso que eso implica. Sirven para diagnosticar y para controlar. Para anticipar hacen falta las previsiones del apartado anterior, que trabajan con estimaciones y no con hechos consumados.

De la gestión financiera empresarial a las finanzas personales

Todo lo anterior está escrito en clave de empresa, y sin embargo la estructura es reconocible fuera de ella. Los objetivos que compiten entre sí, con la liquidez tirando en un sentido y la rentabilidad en el contrario. Las tres decisiones: en qué se pone el dinero, de dónde sale y qué se hace con lo que sobra. Y la cuarta pieza, la de controlar lo que ha pasado de verdad frente a lo que se había previsto, que en una cartera de inversión se traduce en revisarla con una periodicidad fija. Un particular resuelve esas mismas preguntas cada vez que decide qué hacer con sus ahorros, aunque no las formule así ni les ponga estos nombres. Lo que separa una gestión financiera de otra tiene poco que ver con el tamaño de las cifras. Tiene que ver con si las decisiones se toman de forma deliberada y con criterio, o se van tomando solas.

La gestión financiera no termina necesariamente en la empresa. Muchos de sus principios —planificación, asignación de recursos, control del riesgo y seguimiento— también están presentes al gestionar un patrimonio. En Nextep abordamos las inversiones desde esa perspectiva, buscando que cada decisión responda a unos objetivos y a una estrategia definida, en lugar de depender de movimientos puntuales del mercado.

La información compartida en este artículo bajo ningún concepto representa una recomendación de inversión.